„Prozess-Stabilität ist mein Steckenpferd“

Natascha Wolski, Global Quality Paderborn bei BENTELER Automotive, über geteilte Verantwortung, unsere Prozesse zur Qualitätssicherung und wie man Regeln gestaltet, die Raum für Innovation ermöglichen.

Unser oberstes Gebot ist es, unseren Kunden immer erstklassige Qualität zu liefern. Sie sind Director Global Customer Quality, Advanced Quality Engineering (AQE), Warranty and Risk Management und damit genau dafür zuständig. Lastet diese Verantwortung schwer auf Ihren Schultern?

(lacht) Nein, es ist ja nicht so, dass ich alleine diese Verantwortung tragen würde. Jede involvierte Abteilung, von der Entwicklung über die Fertigungsplanung bis zur Produktion, übernimmt ihren Teil der Verantwortung. Wir im Qualitätsmanagement haben den Überblick über alle Prozess-Stufen hinweg.

Was ist für Sie Qualität in der Produktion eines Automobilzulieferers?

Qualität ist interdisziplinär, das finde ich so spannend daran. Einerseits geht es darum, die Spezifikationen immer konsistent einzuhalten – wenn ein Kunde eine bestimmte Oberfläche will, ist es unsere Aufgabe dafür zu sorgen, dass diese immer korrekt geliefert wird. Andererseits geht es bei Qualitätsmanagement auch viel um Vertrauen – denn es läuft im Leben nicht immer alles glatt, das gilt auch für eine Produktionsstätte. Das kann manchmal an der Planung liegen oder an den Maschinen. Wichtig ist aber immer, wie man mit diesen Herausforderungen umgeht. Vertraut man dem Gegenüber nicht, wird man etwas zu bemängeln suchen – und auch finden, selbst in einer perfekten Umgebung. Besteht Vertrauen, kann man sofort gemeinsam an einer Lösung arbeiten.

Qualität bedeutet für mich aber nicht nur, ein Problem effizient zu beheben – was grundsätzlich ja nicht schlecht ist. Unsere Aufgabe ist es sicherzustellen, dass es nach Möglichkeit gar kein Problem gibt.

BENTELER ist weltweit tätig, die Division Automotive hat rund 70 Werke in Betrieb: Wie kann man bei einem Unternehmen dieser Größe Probleme verhindern?

Wer zwei Teile pro Tag produziert, kann diese per Hand kontrollieren. Das geht bei Stückzahlen im zweistelligen Millionenbereich pro Jahr natürlich nicht mehr. Um hier die Qualität zu gewährleisten, braucht es durchdachte und stabile Prozesse. Diese Prozess-Stabilität ist mein persönliches Steckenpferd. Wenn wir uns auch künftig darauf konzentrieren und unsere Prozesse konsequent einhalten, steigt unsere Qualität weiter. Das stärkt unsere Position im Markt – und wir produzieren zudem kosteneffizienter.

Mir ist wichtig, dass wir uns stetig verbessern und jeden Tag unserem Anspruch als Metall-Prozess-Spezialist gerecht werden. Wir haben 140 Jahre Erfahrung in der Metallverarbeitung: wir wissen wie kein anderer, wie man Metalle formt und verbindet. Diese Kompetenz nutzen wir, um kosteneffiziente und erstklassige Fertigungsverfahren zu entwickeln – und daraus ergeben sich gleichzeitig unser Qualitätsanspruch und unsere Qualitätsvorgaben. Damit diese Vorgaben sich an der Produktionsrealität orientieren, verbringe ich aber auch viel Zeit mit der Abstimmung unserer Regelwerke und Prozesse: es nützt ja niemandem, wenn wir im Elfenbeinturm Regeln entwickeln, die dann nicht praktikabel sind. Deshalb ist der Austausch mit den Produktionsverantwortlichen vor Ort, in unseren Regionen essenziell.

Mit welchen Zeithorizonten arbeiten Sie im Qualitätsmanagement?

Es gibt einerseits eine langfristige Perspektive: das ist die Vorausplanung, was wir die nächsten drei Jahre wie machen. Jeder Gedanke, den wir hier investieren, erleichtert uns langfristig das Leben. Manchmal ist andererseits aber Schnelligkeit gefordert: Sollte es während der Produktion ein Problem geben, springen wir ebenfalls ein. Wir analysieren und beheben das Problem, verbessern gegebenenfalls den Prozess und geben das neue Wissen an unsere Entwicklungsabteilung weiter.

Wie kann man sicherstellen, dass die Qualitätsansprüche, die man zu Papier gebracht hat, auch in der Produktion erreicht werden?

Für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gibt es Schulungen und konkrete Qualitätsprinzipien: Keine Fehler machen, keine Fehler übernehmen, Regeln einhalten und so weiter...

... unterbindet das „Einhalten von Regeln“ nicht Innovation im Bereich der Prozesse?

Das kommt auf die Formulierung der Regeln an. Man kann einen Prozess mit 20 definierten Regeln beschreiben oder mit drei – wenn das Ziel klar ist, muss man nicht alles ins kleinste Detail vorschreiben. Das würde jede Form von Pragmatismus und Spontaneität ersticken. Regeln sollten also flexibel genug formuliert sein.

BENTELER ist ein internationales Unternehmen. Haben die kulturellen Unterschiede Auswirkungen auf Ihre Arbeit?

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die verschiedenen Regionen unterschiedlich mit unseren Vorgaben umgehen. In Amerika und Asien besteht beispielsweise das Bedürfnis nach möglichst detaillierten Prozessvorgaben. Dort wechseln Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitunter häufiger den Arbeitgeber. Darum ist es wichtig, dass sie nach Arbeitsantritt möglichst schnell und umfassend zu den Regeln informiert werden und diese jederzeit nachlesen können. In Europa gibt es längere Einarbeitungszeiten, bei denen man auch auf dem Wissen aus der Vergangenheit aufbauen kann.

Sie haben ein technisches Studium abgeschlossen und arbeiten in einer männerdominierten Branche. Glauben Sie, dass das Geschlecht Einfluss auf das Arbeitsleben hat?

Ja, klar. Ich wurde allerdings nie explizit auf mein Geschlecht angesprochen. In unserem Bereich geht es um Zahlen, Daten und Fakten. Unterbewusst ist aber eine gewisse Rollenzuschreibung da – oft sind es Frauen, die nach Besprechungen zusammenräumen. Umgekehrt bekommt man als Frau als Erste den Kaffee eingeschenkt. Das gilt wohl in allen Branchen. Als Frau in unserer Branche fällt man auf – wenn ich mit zehn Männern in einer Besprechung sitze und nur zwei Mal etwas sage, bleibe ich eher im Gedächtnis, als wenn einer der zehn anderen etwas einwirft. Das ist weder Vorteil noch Nachteil. Es ist einfach so.